Calidad y mejora continua

Coste de la no calidad en la industria alimentaria

Por Claudia · · 6 min de lectura

Coste de la no calidad en la industria alimentaria

Coste de la no calidad en la industria alimentaria

El coste de la no calidad en la industria alimentaria es uno de esos conceptos que todo responsable de calidad conoce de nombre, pero que muy pocas empresas son capaces de cuantificar con precisión. Hablamos de todo el dinero que una planta pierde por no hacer las cosas bien a la primera: mermas, devoluciones, repetición de procesos, horas de gestión, retiradas de producto y, en el peor de los casos, daño reputacional. Un coste que, a menudo, permanece oculto en las cuentas de explotación y que nadie se atreve a calcular porque el resultado puede ser incómodo.

Qué es el coste de la no calidad y por qué casi nadie lo mide bien

El coste de no calidad hace referencia al impacto económico total derivado de los fallos en los sistemas de gestión, producción o control que impiden que un producto o proceso cumpla los requisitos establecidos desde el primer intento. Se trata de un indicador que engloba tanto los fallos detectados antes de que el producto salga de la planta (fallos internos) como los que se detectan una vez que ya ha llegado al cliente o al mercado (fallos externos).

La razón por la que casi nadie lo mide bien es estructural. Estos costes aparecen dispersos en distintas partidas contables: la merma va a una línea, las horas extra de reproceso a otra, las reclamaciones de cliente a otra distinta y el tiempo que el equipo de calidad dedica a gestionar incidencias simplemente no se contabiliza como pérdida. El resultado es que la dirección toma decisiones sin una imagen real del problema.

Cuando se analiza en profundidad, el coste de la no calidad suele representar entre el 5 % y el 15 % de la facturación de una empresa manufacturera. En el sector agroalimentario, donde los márgenes son ajustados y la regulación es exigente, este porcentaje puede suponer la diferencia entre rentabilidad y pérdidas. De hecho, tal y como establece el Reglamento (CE) 178/2002 sobre legislación alimentaria general (Reglamento [CE] 178/2002, 2002), los operadores tienen la responsabilidad de garantizar que sus productos cumplen los requisitos de seguridad alimentaria en todas las etapas de la cadena, lo que implica que los fallos no son solo un problema económico, sino también legal.

Los costes visibles frente a los invisibles: mermas, devoluciones y reputación

Para entender el impacto económico de las no conformidades, conviene distinguir entre dos grandes categorías: los costes visibles y los costes invisibles.

Los costes visibles son aquellos que aparecen, de un modo u otro, en los registros de la empresa. Entre ellos destacan:

  • Mermas y desperdicios: producto que no supera los controles de calidad y debe retirarse o destruirse. Si quieres profundizar en cómo medirlas, puedes consultar nuestro artículo sobre mermas en producción: cómo medirlas y reducirlas.
  • Devoluciones de cliente: el coste del transporte de vuelta, la gestión del producto devuelto, la posible sustitución urgente y el descuento o penalización acordado.
  • Reprocesos: horas de mano de obra, consumo de energía y materias primas para corregir un lote que no cumplía especificaciones.
  • Retiradas de producto (recalls): el coste más temido. Implica comunicación de crisis, logística inversa, posibles sanciones y, en muchos casos, paralización de la producción.

Los costes invisibles son mucho más difíciles de cuantificar, pero no por ello menos reales:

  • Tiempo de gestión: las horas que el equipo de calidad dedica a investigar, documentar y cerrar incidencias son horas que no se invierten en mejora continua ni en prevención. Este es precisamente el fenómeno que analizamos en nuestro artículo sobre el coste invisible de las incidencias no reportadas en tu planta.
  • Daño reputacional: perder la confianza de un cliente cuesta mucho más que resolver una no conformidad puntual. En el sector agroalimentario, donde las cadenas de distribución son largas y la competencia es alta, la reputación es un activo frágil.
  • Pérdida de oportunidades: cuando el equipo está apagando fuegos, no puede trabajar en mejorar procesos, desarrollar nuevos productos o preparar auditorías.
  • Coste de sobrecontrol: algunos sistemas generan tanto papeleo y tantas verificaciones redundantes como respuesta al miedo al fallo que el coste de prevención se dispara sin que eso se traduzca en menos incidencias.

Cómo calcular el coste de la no calidad en tu planta con los datos que ya tienes

La buena noticia es que no necesitas implantar un sistema nuevo para empezar a calcular el coste de la no calidad. Con los datos que probablemente ya tienes, puedes construir una primera estimación sólida. El modelo más utilizado es el modelo PAF (Prevención, Evaluación y Fallos), que clasifica los costes en tres bloques:

  1. Costes de prevención: todo lo que inviertes para evitar que los fallos ocurran: formación, mantenimiento preventivo, auditorías internas, diseño de procesos robustos.
  2. Costes de evaluación: los recursos dedicados a comprobar que los productos cumplen los requisitos: controles en línea, análisis de laboratorio, verificaciones de APPCC.
  3. Costes de fallos internos y externos: aquí se concentra el grueso del coste de no calidad: mermas, reprocesos, devoluciones, reclamaciones, retiradas.

Para construir tu propio cuadro, empieza por estas fuentes de datos internas:

  • Registros de no conformidades y acciones correctivas del último año.
  • Partes de merma por línea de producción.
  • Reclamaciones de cliente con coste asociado (sustituciones, penalizaciones, transportes).
  • Horas dedicadas por el equipo de calidad a la gestión de incidencias frente a actividades preventivas.
  • Coste de los análisis de laboratorio realizados como consecuencia de alertas o sospechas.

Una vez consolidados, verás con claridad qué partida pesa más y dónde tiene más sentido intervenir. Para saber qué indicadores seguir de forma sistemática, te recomendamos revisar nuestro artículo sobre indicadores de no calidad: cuáles medir y por qué.

Coste de la no calidad en la industria alimentaria: por qué justifica un software antes que cualquier otro argumento

Cuando un responsable de calidad plantea a dirección la necesidad de implantar un software de gestión, el argumento más habitual es la mejora del cumplimiento normativo o la preparación para auditorías. Son razones válidas, pero no siempre suficientes para mover presupuestos. El coste de la no calidad, en cambio, habla el idioma que la dirección entiende: euros.

Un software de calidad permite, en primer lugar, centralizar todos los registros de incidencias, no conformidades y acciones correctivas en un único sistema. Eso elimina el tiempo perdido en buscar información dispersa en correos, hojas de cálculo o archivos físicos. En segundo lugar, permite calcular automáticamente el coste asociado a cada no conformidad: horas de gestión, producto afectado, acciones correctivas y su seguimiento. En tercer lugar, facilita identificar patrones recurrentes que, sin visibilidad agregada, pasan desapercibidos.

El resultado es que la inversión en software se amortiza no por lo que cuesta el programa, sino por lo que deja de perderse. Si una planta mediana factura 20 millones de euros y su coste de no calidad ronda el 5 %, estamos hablando de un millón de euros anuales en pérdidas evitables. Reducir ese porcentaje aunque sea en un punto supone 200.000 euros recuperados, una cifra que justifica con creces cualquier inversión en herramientas de gestión.

En Solved trabajamos cada día con responsables de calidad que han pasado por este proceso: de medir poco y gestionar a ciegas, a tener visibilidad total de sus costes de no calidad y poder tomar decisiones basadas en datos. El primer paso, siempre, es atreverse a medir.

Referencias